百思买衰退坚持不裁店员，为何反甩开亚马逊？电商仓储资讯分享

实体店遇到电商只能挨打吗？百思买（Best Buy）原本被亚马逊一路压着打，但是却在近年营运翻身，营收连续5年成长，股价5年来涨了1.5倍。究竟是怎样回事，电商仓储小编马上为你揭晓。

百思买是美国最大的电器连锁店，目前店铺约有1240间。原本营运遭受亚马逊等电商重击，因为顾客都把它当作展示间（show room），在实体店试用后，再到亚马逊比价下单，让这家电器连锁龙头的营收获利逐渐下滑。2011年，百思买营收成长仅1.2％，净利下滑。执行长还被指控与女性员工有不当行为，黯然下台。

先想顾客和旧优势！

放大店面体验、店员价值

2012年8月，董事会聘用了乔利（Hubert Joly）担任执行长，这是该公司第一位空降执行长。他上任后，推出了「重生蓝（Renew Blue）」的策略，其核心就是重振顾客体验。他认为百思买应该「成为专业零售商，是科技产品、服务和解决方案的首选权威和目的地。」

首先，购物空间重新规划，将卖得好的商品摆在最好的位置，过去店内摆设商品的逻辑是以上架费高低为优先，他改以顾客偏好的商品为优先，淘汰掉CD等已经卖不动的商品。第二，他开始重视用户净推荐度、是否满意店员的服务，作为KPI。第三，他认为，好的顾客体验不能只有线下店，还得有接口友善的在线商城，因为他发现，百思买在消费电子与家电的市占率为16％，高于沃尔玛（Walmart）的15％与亚马逊的4％，但，该公司在网络的市占率仅7％。

网络店与实体店有着很深的连结关系，每年拜访商场的顾客中，有70％的购物流程从网络开始，有四成网络顾客会偏好在线下单、店内取货，因为有7成的美国人居住在离分店十分钟以内的地方，善用店内取货，还可以提高客单价。

通路跟供货商都是处于互相博弈的关系，乔利却认为应该跟供货商合作「创新与推动价值」转型，既然顾客把实体店当成体验场，就让体验的功用发挥到极致。他推动店中店的概念，先是让苹果设立店中店，再找上三星与Sony设立大型体验店，派遣自己的员工去打理与服务，降低品牌商的成本。

他也深知顾客会把百思买当成展示间试用产品，但是真正重要的是让顾客在店内就直接下单，他授权员工在一定的额度内，可以调整店内商品价格，以便与网络同价，提高顾客当场购买的意愿。

当多数实体店想学亚马逊利用科技删减人力时，乔利最不乐意的就是删减店内员工人数，因为他发现当员工能好好解决顾客的疑惑，变身顾问，店内成交的机率就越高。因此在不删减店内服务人力的状况下，选择大砍总部的管理人员、删减管理费用与调整产品组合，以减少成本，并大幅投资在教育训练上。

先定策略再改组织！

供货商变助力，打造双赢

2017年初，乔利更进一步宣布了「百思买2020：打造新蓝（Best Buy 2020: Building the New Blue）」计划，期望透过极大化通路零售事业、提供解决顾客实际需求的服务、加速国际化布局等方向，带领公司下一波的成长。

百思买的翻身给了老零售业一些启发：

一，策略应先行：多数公司在转型O2O时，会先做组织调整，如，成立数字部门或者发展在线店铺，但是新部门常常得不到资源，最后失败；或者，让每个部门拟定部门数字策略，却没有总体策略，最后难以整合。事实上，策略拟定应该先于组织变革，才能让转型成功，如，乔利以「顾客体验」为主，再去改变组织与管理方式。

二，发挥既有优势：在转型O2O时，不应砍掉企业本身最擅长的优势，而是在既有优势上，发展出新的特色，如同百思买发挥实体店可以体验与直接购买的优势。

三，借力使力：将供货商变身为转型的助力，乔利与品牌商合作，设立更大型的体验店。同时，也因为很多电器竞争对手都纷纷倒闭关店，在大型通路选择有限下，品牌商也乐意跟百思买合作，直接开店接触顾客，变成双赢局面。

四，服务、服务、服务：别忘了既有服务的优势，实体店最大的优势就是服务，与其删减店内人力，不如培养员工的学习力，改变他的脑袋，优化目前的服务，而不是一味的降低成本，把自己的优势都减掉了。

五，建立社会影响力：百思买利用实体店，回收电器与建立青少年科技中心，缩短青少年间因为贫富不均造成的数字落差。

当然，该公司并非没有挑战，亚马逊正积极发展实体店，还跨入智能家居与安装服务；沃尔玛也藉由购并在线商城jet.com跨入在线店，都可能成为劲敌。百思买必须持续优化顾客体验，串联在线数据与店铺，提高成交率，才可能持续成长。然而，它的成功翻身也告知老零售的领导者，面对新零售来临，应该好好琢磨自身的优势，在这基础上以顾客价值为中心，再迭加新服务，才能找到转型的破口。

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